面对纷繁复杂的商业生态系统，企业家必须具备多元化思考的能力，即怎样思考更多事物，思考得更长远，以全局观、系统观来谋略布局。
要提高多元化思考的能力，企业家必须从三个方面来充实自己：
第一就是在考虑一个事物的时候，考虑更多的、与此事物相关的因素。
第二，是在做一件事情的时候，不仅设定一个主要的目标，同时还设定更多的、与主要目标相关的目标。
第三，是在考虑一件事情、在设定一个目标、制定一个战略的时候，尽可能地把时间因素融化其中，考虑进去。
多元化思考的三个层次
先来看看第一层次。在考虑一个事物的更多因素时，我们要先知道一个前提，事物即是一个系统，且这个系统可能是很复杂的。事物与事物之间有着非常恰当、或者不恰当的关联性。这个关联性有时候会紧密到我们难以企及的地步，正如2003年SARS的蔓延，使得很多企业的消毒液忽然热销；同时又使得许多新兴的餐饮企业倒闭一样。这种关联性是企业家不得不考虑的。多元化因素的出现，从表面上来看，我们能力和经验不一定能考虑到。但是如果重新思考的话，可以抓住一点：既然事物之间有着内在的关联性，那么就一定会出现一个最基本的可能性，即结构决定功能。
换言之，虽然不可能考虑所有的因素，但是你一定要想到，要实现怎样一种功能，再根据功能来反推你需要怎样的一个结构。比如，如果要办一个保健品企业的话，公司总裁一定希望它有着一个快速的成长期、快速的成熟期，在两三年甚至更短的时间里，开始旺销，达到一个类似波峰的地方。如果确定了企业需要这样一种功能的话，那么就必须拥有一种结构非常好的传播能力，接着总裁就会想到，怎样拥有这个传播能力。
同样地，如果公司是作一个长线项目，总裁就会想到，既然是长线投资，就得确定怎样在未来的时间里有固定回收，而且不牵扯自身更多的精力，再按照这种功能，自动来寻找它的结构应该是什么。
再例如，如果公司是做一个流行消费品的话，总裁一定要考虑怎样可以快速地使它流通起来。很久之前，东京曾经出过一份杂志，但是这个杂志是在一个成熟的消费品结构下创办的。在诸多的豪华杂志充斥市场之际，这样一本新杂志如何成功呢？有职员想了一个办法，让很多青年人拿着这份杂志在东京银座炫耀,这个流行趋势顿时像病毒一般扩散开来，杂志因而大卖。究其原因很简单，因为银座是日本流行的发源地，既然有很多青年人手里拿着这个杂志，说明它是时尚和流行的一部分，所以流行人士必须拥有它。换言之，如果想让这个杂志旺销的话，就一定要有一些流行性因素来支撑它。这就是事物与事物之间，功能和功能背后之结构的巧妙关系。
从以上事例，可以看出多元化思考里的第一层次，即同时考虑目标与目标关联的多个要素。
多元化思考的第二层次，就是在设计一个大目标的时候，尽可能地设计更多的小目标。
以可口可乐为例，它每年除了获得巨额利润，同时还获得了什么呢？答案一目了然，它获得了更多的美誉度，更多的嗜好者，更多的品牌追随者，更多罐装厂的支持。同样，可口可乐也开拓了更多的区域。
换言之，原来可口可乐不仅获得了显性利润——巨额赢利，还获得了隐性利润表面上和金钱无关的一些利润。这些隐性利润——好感、品牌的重度嗜好者、品牌的追随者们……在未来更长的日子里，将给可口可乐带来源源不断的赢利。这就是可口可乐所追求的。
反过来，如果可口可乐对这些隐性利润视而不见，纯粹以获得更多直接利润为目标的话，它可以打价格战，还可以利用自身的强势地位，与罐装厂之间签订不平等条约，迫使罐装厂包装更多的可乐，发往更多的地方，然后会杀鸡取卵地暂时开拓更多的市场。但是可口可乐没有这么做，因为它知道每年获得的是显性利润和隐性利润。
同样地，当一个企业知道它追求的不仅是此时的，更是彼时的，即长远、多元目标的话，它的目光也许会放得更开。郭沫若在写《甲申三百年祭》的时候，告诉毛泽东，当年李自成就是目标太小，做梦也没有想到，自己会攻入北京城。所以，一入北京就不攻自乱，从内部瓦解。毛泽东接受了他的观念，在攻入北京城之前，就想到了攻入北京城之后的问题，所以成功地避免了农民进城可能带来的后遗症。
这就是同时考虑多个可能性给我们带来的启示。同样，金融大鳄索罗斯考虑得更长远：一个因素和另一个因素形成的结果，结果又像浪一样打回来，决定以后自身会受到怎么样的一个待遇。所以他几乎成为一个伟大的套汇者，只可惜还是被看不清的关联性打败。
多元化思考的第三个层面，意味着要把时间的跨度，把它作为一个决定性因素考虑进来，不仅考虑今天，而且考虑未来。
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